员工“武装”AI，而非被取代

深度拆解长江和记旗下屈臣氏集团如何将GenAI定位为增长合伙人。86%员工参与，转化率提升10%+，ROAS超10，看大集团AI内化的三重门。

透过 Gen AI，我们能在产品开发与推广上释放无限创意。

在多数企业老板还在为“该裁掉多少人以换取 AI 生产力”而焦虑时，长江和记实业旗下的绝对主力——屈臣氏集团（A.S. Watson），给出了一个截然不同的解法。他们没有把生成式 AI（GenAI）看作是低头干活的“数字劳工”，而是将其定义为激发无限创意的“合伙人”。这种战略定调的背后，暗藏着一条极为关键却常被误解的商业判断：在实体零售与美妆保健的红海之中，最终的胜负手或许根本不在于 AI 技术有多酷炫，而在于你的组织是否具备“AI 内化力”。

一、反共识：屈臣氏为何将 AI 定位于“伙伴”而非“工具”？

许多传统企业在落地 AI 时容易陷入两个极端：一是把 AI 当成万能神药，指望买个系统就能挽救下滑的业绩；二是把 AI 当成成本杀手，试图通过机器替代人工来实现财务上的“此消彼长”。然而，屈臣氏集团的选择横亘在这两者之间——他们推行的是生成式 AI 战略，核心逻辑是“赋能而非替代”。

这种选择背后有其深刻的行业属性。作为全球最大的国际保健及美容零售商，屈臣氏身处一个极度依赖“非标品感性触达”的领域。一支口红的爆火，往往不是因为成分表的复杂，而是因为一个直击灵魂的推广创意；一款保健品的复购，往往源自导购在恰当时机提供的一句专业关怀。这种基于人性洞察与创意堆叠的营销壁垒，是目前单纯的算法模型难以彻底逾越的。既然无法替代，不如全力倍增。

1. 从“降本”转向“释放与加速”

屈臣氏内部数据显示，在其推出“Gen AI Sprint 计划”后，已经有高达 86% 的同事在工作中使用 AI。这不是一个自上而下的行政命令指标，而是一个自下而上的真实渗透率。当 AI 的使用频率开始像办公软件一样普及时，企业面临的挑战不再是“要不要用”，而是如何规范、引导并放大这种自下而上的生产力。

2. 跨部门协作的润滑剂

对于像长江和记这样庞大的跨国实业巨头，跨部门的信息孤岛往往是阻碍营销敏捷度的致命伤。市场部的创意无法落地到供应链，门店的数据无法反哺产品研发，这些都是常年的沉疴。屈臣氏集团明确提出借助 GenAI 来实现更灵活的跨部门协作与数据驱动决策。这意味着，AI 在这里不只是写文案的助手，更是打通“商品开发—营销推广—零售体验”全链路的中枢神经。

二、10% 背后的万亿博弈：台湾屈臣氏的全渠道精准制导

如果说屈臣氏集团的 GenAI 战略更偏向于文化革命与创意解放，那么台湾屈臣氏的案例则给出了一份极其硬核的绩效答卷。自 2020 年起，台湾屈臣氏与营销科技公司 Insider 合作，在自有官网和 APP 上部署了 AI 个性化推荐与即时转化模块。

在如今的电商生态里，品牌往往面临着一个巨大的囚徒困境：流量被大平台极度垄断，自有渠道（DTC）却因为缺乏精准的算法能力而寸步难行。台湾屈臣氏打破了这个僵局。他们没有把命运完全交给第三方电商寡头，而是试图在自家的用户阵地上，重新建立一套属于屈臣氏的美妆逻辑。

1. O+O 闭环的实质性突破

在美妆保健领域，线上线下（O+O）的融合往往沦为一句口号。而台湾屈臣氏通过结合门店销售数据与会员线上行为数据，在最佳时机向用户推送最精准的触达讯息，实现了真正意义上的全通路数据打通。这意味着，一个在门店买了卸妆水的用户，不会再在 APP 首页收到推销卸妆水的骚扰信息，而是会收到匹配肤质的乳液推荐，或是基于回购周期的提醒。

2. 转化率与 ROAS 的双重质变

效果是检验策略的唯一标准。根据 AI HUB 的报道，引进个性化推荐与转化模块后，台湾屈臣氏的成交转换率平均提升达到 10% 以上，而广告支出回报率（ROAS）平均达到 10 以上。在流量成本连年高企的今天，通过 AI 挖掘现有用户的深度生命周期价值（LTV），远比在外围高价竞逐新流量更为明智。这种极致的转化效率，支撑屈臣氏的美妆保健品类在残酷的电商围剿中，牢牢守住了领导地位的护城河。

三、大集团做小切口：穿透长江和记案例看企业 AI 内化的三重门

深入剖析长江和记旗下屈臣氏的这两个案例，我们可以为中国企业决策者提炼出一条清晰的“AI 营销内化路径”。太多企业把 AI 营销等同于“买个数字人直播”或者“用 ChatGPT 写公众号”，这种浅尝辄止的应用无法触动商业本质。真正的挑战在于跨越以下三道门槛：

第一重门：认知校准——从“猎奇”到“伙伴”

当你的员工偷偷用 AI 写周报时，你是在封堵还是在引导？屈臣氏给出的答案是启动“Gen AI Sprint 计划”，主动将潜意识的私下行为转化为公开的集体生产力。但对于中国老板来说，更关键的问题在于：如果 AI 成了合伙人，那么原先的“伙计”怎么办？如果 86% 的员工都能因为 AI 而释放更大的创意，那么组织的冗余究竟是人力，还是那些繁复的、阻碍创意的流程？

第二重门：资产沉淀——从“租用平台”到“私有化部署”

台湾屈臣氏做对了一件至关重要的事：他们没有仅仅满足于在外部电商平台投放竞价广告，而是坚决地在“自营官网 + APP”上部署 AI 能力。这背后的逻辑是“私有数据资产的防御战”。正如屈臣氏掌握着最珍贵的美妆消费行为数据，如果把这些数据交给公共大模型，无异于养虎为患。通过 Insider 等 AI 技术在私有域的落地，企业不仅守住了数据资产，更重要的是，守住了“直接连接用户”的通道。在平台算法把用户圈养得越来越深的时代，自有渠道的 AI 精度，决定了品牌与用户对话的最终权利。

第三重门：组织进化——AI 原生的决策流

长江和记的案例指出了一个残酷的事实：没有组织适配的 AI 工具，只是一堆昂贵的废铁。屈臣氏提倡的“更灵活响应市场、跨部门协作”，本质上是在呼唤一种去中心化的决策机制。当一线美妆顾问借助 AI 洞察到某个爆款趋势时，决策链能否从“店员汇报—店长上报—区域经理审批—总部市场部排期”的长链条，缩短为“数据支撑—即刻上架”的短链条？这才是 AI 营销的最高阶形态——让听得见炮火的人，在人工智能的火力支援下，直接呼叫炮火。

四、给中国企业经营与增长的破局启示

长江和记与屈臣氏的实践，绝不仅仅适合美妆与零售巨头，它对于正处于存量博弈焦灼期的中国各类消费品与连锁企业，有着极具复刻价值的启示。

1. 不要用管体力劳动者的方式去管创意工作者

GenAI 最大的魔力在于抹平了人与人之间的技能鸿沟。一个不善文笔的导购，可能通过 AI 生成最具杀伤力的朋友圈文案；一个不懂代码的策划，可能通过 AI 瞬间洞察出竞品的定价逻辑。如果你的企业还在用打卡考勤、死板的KPI去衡量被 AI 武装起来的团队，那么你不仅留不住人才，还会发现你的竞争对手正在用你一半的人力，做着两倍的生意。

2. 把预算花在“精准推力”而非“盲目曝光”

台湾屈臣氏 AI 转化模块带来的 ROAS 10 以上的数据，是对传统营销预算的一次暴击。中国企业在流量红利鼎盛时期养成的“大水漫灌”式媒介投放习惯，在 AI 时代显得异常笨重。未来的营销预算，应当大幅度向能够整合全链路数据、进行一对一精准实时触达的 AI 工具倾斜。与其在公域里花大价钱让 90% 的非目标用户看到广告，不如将资金投入私域 AI 建设中，让 10% 的核心用户贡献 50% 的营收复购。

3. AI 营销的最高成本不是钱，而是老板的认知天花板

回顾整个长江和记的案例，无论是集团 CEO 亲自站台提出“GenAI 是合作伙伴”，还是容忍组织内部高达 86% 的 AI 渗透率，这一切的起源都来自最高层的认知核变。很多中国企业推行数字化转型或 AI 落地失败，原因不在于技术部门无能，而在于最高决策者只把 AI 当成一个需要验收的 IT 项目或者一个需要媒体曝光的噱头，而不是一场涉及文化与组织的持久战。

AI 不会淘汰企业，但“会使用 AI 的组织”一定会淘汰“不会使用 AI 的组织”。长江和记的经验证明，当 AI 真正像血液一样渗透进企业毛细血管，成为每一个业务人员、营销人员甚至零售门店导购的“第二大脑”时，它所释放出的，是对海量货品需求的极速创意响应，是对千万级消费者的极致个性化服务。这才是 AI 营销从炫技走向实质，从玄学走向科学的唯一路途。